Университет как центр науки и бизнес-инноваций

Леонид Гохберг

На недавно проведенном в ВШЭ совещании по проблемам развития прикладных научных исследований и инновационной инфраструктуры Высшей школы экономики были рассмотрены проблемы развития университета как исследовательского центра. Комментарий первого проректора ВШЭ Леонида Гохберга.

— Леонид Маркович, на совещании по проблемам развития прикладных научных исследований и инновационной инфраструктуры в ВШЭ было отмечено, что Вышка стала одним из самых крупных исследовательских центров в вузовском сообществе. В чем это выражается?

— Развитие научной деятельности университета за прошедшие годы шло по многим направлениям, включая расширение их спектра, рост объемов выполняемых исследований, увеличение числа научных подразделений, привлечение в ВШЭ известных российских и зарубежных ученых, формирование стратегических научных партнерств в России и за рубежом. Так, в частности, в 2008 году у нас было 25 научных подразделений, сейчас их уже свыше 40.

При этом диверсификация научных компетенций позволяет нам сегодня мобилизовывать серьезные силы для реализации весьма крупных проектов. Конечно, исследовательские подразделения неоднородны — некоторые успешно развиваются и уже работают в полном объеме, некоторые пока только складываются как единый коллектив, какие-то стартовали совсем недавно, а другие уже начинают переживать кризис, который приводит к необходимости структурных изменений.

В Вышке появилось очень много нового за последние пару лет. Мы, например, участвовали и выиграли в целом ряде престижных конкурсов, причем во многих случаях успешно соперничали даже с техническими вузами — в конкурсах по научной кооперации с компаниями, по программам развития инновационной инфраструктуры и так далее. Кроме этого, ВШЭ выиграла четыре гранта Минобрнауки России по привлечению ведущих ученых.

В то же время следует понимать, что возможности линейного наращивания объемов исследовательских работ в прежних форматах небезграничны. Нам необходимо выходить на новые рынки, подключать ресурсы, которые мы пока не в полной мере или вообще не задействуем. Удивительный факт: Вышка, например, почти не представлена в грантовых программах Российского гуманитарного научного фонда. А ведь речь идет не только об экономистах, но и о филологах, философах, историках, психологах, социологах — этот потенциал нужно использовать.

— Что можно сказать о заказчиках научно-исследовательских работ?

— Прежде всего отмечу, что за последние три года существенно — со 120 до 160 — расширилось общее число наших заказчиков, а структура источников финансирования исследований довольно заметно изменилась в пользу компаний и регионов. Мы начали активно формировать новые стратегические альянсы. Я бы здесь выделил четыре основных направления наших усилий.

Это взаимодействие с рядом федеральных министерств и ведомств, с которыми мы раньше не работали. Результативным оказалось направление работ с региональными органами власти (здесь возможно развитие комплексных междисциплинарных проектов, классический пример такого рода — участие в разработке региональных стратегий). Далее, Вышка успешно выполняет заказы компаний реального сектора — в прошлом году мы развернули сотрудничество с грандами российской экономики, чего раньше не было. Сейчас подписано несколько рамочных соглашений с крупнейшими компаниями о кооперации в научной и образовательной сфере. Такая же история и с ведущими вузами. Мало у кого есть возможность обеспечивать столь комплексную поддержку для вузов, как у Высшей школы экономики (включая форсайты соответствующих научно-технологических областей, рекомендации по формированию программ развития, инструментам стратегического управления, механизмам академического развития, международного позиционирования и прочему).

Таким образом, в своем взаимодействии с заказчиками мы вышли на качественно новый уровень, когда Вышка готова представлять комплексные, «пакетные» предложения, в том числе на основе кооперации и координации между научным блоком и ДПО.

— Какие задачи, на ваш взгляд, необходимо решать Вышке для сохранения и усиления лидерских позиций в сфере прикладной науки?

— Остановлюсь на трех проблемах. Первое — это внешняя конъюнктура. Здесь, как уже было сказано, важное направление — кооперация с компаниями и регионами, причем там есть серьезное исследовательское наполнение, речь идет часто об очень оригинальных и интересных задачах. Вторая проблема — нехватка помещений, что существенно лимитирует возможности нашего кадрового развития, в частности привлечение студентов-стажеров (а желающих работать в ведущих научных подразделениях немало). Наконец, еще один вопрос — построение эффективной системы стимулирования деятельности научных подразделений. Я имею в виду решение многовекторной задачи — стимулирование повышения объемов исследований и разработок и стимулирование динамики этих исследований, освоения новых направлений, кадрового развития.

— Много говорится о том, что факультеты и научные подразделения недостаточно активно поддерживают деятельность друг друга. Специалиста для участия в прикладном исследовании (проекте) проще бывает найти «на стороне», чем на профильном факультете или подразделении Вышки…

— Мы не отказываемся от задачи более активного вовлечения профессорско-преподавательского состава в исследовательскую работу, прекрасно понимаем потенциал многих наших коллег, но и вынуждены учитывать их реальную занятость в других проектах. Здесь, в частности, возникает серьезная проблема — очень многие преподаватели занимаются не только консалтингом, но и исследованиями на внешнем рынке. В ВШЭ они имеют доступ ко всем, причем весьма дорогостоящим с точки зрения университета, академическим инструментам, но при этом работают еще в самых разных местах. Не стану давать здесь этических оценок, но нам необходимо понимать, какие риски в связи с этим возникают.

— На совещании вы говорили о том, что для расширения круга заказчиков НИР в регионах необходимо значительно усиливать исследовательскую работу в других кампусах Вышки.

— Действительно, в последнее время отмечается очень важное явление — госкомпании и региональные органы власти официально в своих документах заявляют те или иные вузы в качестве своей научно-исследовательской базы. Перспективы дальнейшего продвижения в целом ряде регионов, безусловно, связаны с усилением позиций наших кампусов в Санкт-Петербурге, Перми, Нижнем Новгороде. Пока что, честно говоря, исследовательская картина в кампусах не слишком вдохновляет. Нужно помогать им исправлять ситуацию. Там масса молодежи с неплохой подготовкой и хорошим потенциалом, но им нужны лидеры, за которыми они потянутся, их надо включать в наши проекты, «приучать» к ним заказчиков, а потом выводить на самостоятельные действия. Можно направлять в кампусы тех коллег из Москвы, которые имеют опыт такой деятельности и умеют работать на повышение. Пусть они съездят туда, создадут там систему, потом возвращаются. Заодно мы получим контрагентов для научных подразделений, которых знаем и с которыми говорим на одном языке.

— Что планируется сделать в плане развития международной научной кооперации и расширения участия в грантовых программах?

— В конце прошлого года введена практика «достраивания» проектов фундаментальных исследований и других научных проектов, бюджеты которых не позволяют финансировать участие в специальных мероприятиях, связанных с реализацией исследований в кооперации с зарубежными коллегами, различными инструментами поддержки международных научных партнерств из средств университета. В итоге это позволяет нашим сотрудникам участвовать в разного рода совещаниях международных исследовательских консорциумов, экспертных групп международных организаций.

Что касается участия в программах научных фондов, в том числе РГНФ и РФФИ, то здесь вновь возникает вопрос о стимулах. Возможно, нам стоит вернуться к тому, что когда-то уже обсуждалось, — в ряде случаев выделение средств на проведение фундаментальных исследований должно быть связано с внешней грантовой активностью участников этих исследований. Ничего плохого я в этом не вижу — так живут все ведущие западные университеты. Мы можем экспертно оценить, какие проекты фундаментальных исследований могут быть перенесены во внешние грантовые программы, и предложить коллегам сначала обратиться туда. Выиграете — поддержим, не выиграете — посмотрим, может быть, все равно поддержим. Это еще и вопрос установления определенного качественного фильтра при выделении университетских грантов.

— Еще одна тема, подробно обсуждавшаяся на прошедшем совещании — это инновационная деятельность университета…

— Да, в этом плане есть две ключевых задачи, решением которых мы сейчас активно занимаемся. Во-первых, это создание внутренней системы организации инновационных проектов. Второе — это внешняя активность, связанная с развитием инновационного предпринимательства на базе университета. Кстати, эффективно функционирующий Бизнес-инкубатор ВШЭ — для меня самого было удивительным это обнаружить — был первым внутриуниверситетским бизнес-инкубатором в России.

Я напомню, что Вышка единственная из социально-экономических вузов победила в конкурсе программ развития инновационной инфраструктуры университета, и за полтора года, прошедшие с тех пор, мы многое сделали. Для развития инновационной деятельности созданы все основные инструменты, есть проработанная до деталей бизнес-модель создания малых компаний на базе Вышки. Принято решение о создании инновационного центра, на сто процентов дочернего. Разработан режим коммерческой тайны, объявлена политика в области прав интеллектуальной собственности, которая сейчас подготовлена в виде проекта приказа ректора и скоро будет вынесена на утверждение. Мы подготовили заявки на 23 объекта интеллектуальной собственности, включая наши порталы, базы данных, исследовательские методики и другое.

Запущена целая система конкурсов по отбору инновационных проектов — уже сегодня поддерживаются 35 проектов из более чем ста заявленных на эти конкурсы. Создана система экспертизы, которую планируется масштабировать. Уже есть три проекта для коммерциализации на базе инновационного центра, найден ряд потенциальных партнеров для создания совместных компаний.

Если говорить об инновационном предпринимательстве, то на базе ВШЭ создана сеть в Москве и филиалах, которая охватывает примерно 10 тысяч человек, участвующих в различных мероприятиях. В этом направлении есть два основных тренда — предложение сервисов по развитию бизнеса инновационных стартапов и расширение возможностей для вовлечения молодых ученых и предпринимателей в инновационные проекты. В первом случае имеется в виду запуск в Бизнес-инкубаторе ВШЭ соответствующей услуги, доступной, кстати, для стартапов из других регионов. Во втором случае — это последовательное внедрение новых форм обучения предпринимательству. В частности, организован межфакультетский майнор, в котором вокруг реальных проектов объединятся студенты не только разных специальностей, но и разных уровней обучения. Мы наблюдаем хороший спрос к такой форме участия — первый набор собрал более ста человек. В этом году стартует новая платная магистерская программа по управлению разработками и инновациями, ориентированная на будущих «интрапренеров» — сотрудников крупных компаний, организующих процессы разработки и вывода на рынок новой продукции. Естественно, расширяется сетка тренинговых программ для инновационных предпринимателей, в том числе в сотрудничестве с нашими иностранными партнерами. Причем речь идет зачастую о новаторских идеях. Показательно, что некоторые форматы организации инновационных проектов, впервые открывшиеся на базе Бизнес-инкубатора ВШЭ, теперь широко применяются в российской инновационной системе, внедрены в других университетах.

— С какими ограничениями может столкнуться Вышка и в чем может заключаться ее конкурентное преимущество на этом направлении?

— Одно из ограничений — пока еще недостаточно высокое качество предложений коммерческих проектов со стороны студентов и сотрудников, просто университет под это еще не «заточен». Развитие системы генерации подобных проектов приобретает, таким образом, решающее значение. Вообще 2012-й год — ключевой для программы развития инновационной инфраструктуры в ВШЭ: нам необходимо сформировать модель устойчивого развития инновационной деятельности и выйти на следующий качественный этап. Для этого нужно сделать как минимум три принципиальные вещи. Во-первых, создать механизм продвижения инновационных разработок, и здесь у Вышки есть уникальное преимущество, поскольку далеко не у всех имеются такие социально-экономические, менеджерские компетенции. К тому же у нас сложилась очень мощная партнерская сеть среди ведущих западных университетов.

Во-вторых, необходимо организовать собственную систему бизнес-экспертизы, которую мы сможем предлагать в качестве общероссийской для тех или иных крупных игроков. Наконец, предстоит интегрировать все подразделения ВШЭ, участвующие в инновационной деятельности, в единый комплекс. Итак, ключевая развилка — либо мы продолжаем рассматривать инновационную деятельность как скромный по масштабам внутренний сектор самого университета, либо пытаемся позиционировать Вышку как крупный университетский центр бизнес-инноваций. Это серьезный выбор, означающий не только переход к другому уровню доходов, но и иной масштаб деятельности и противостояние иным вызовам и рискам.

 

Олег Серегин, Новостная служба портала ВШЭ

 

---